家族企业如何管理

家族企业家族企业管理模式及其选择 一、家族企业的概念及其管理模式的分类、特点 1、家族企业的概念 所谓家族企业指企业所有权和经营权主要控制在一个家族之中。如国外的松下，惠普，福特，迪斯尼，华仑天奴等知名企业，以及我国的方太，新希望，格兰仕，万向等。在我国民营企业中，90%以上的是家族企业，它是我国经济发展的一支生力军，为我国经济的腾飞和祖国的富强已经并正在做出不可或缺的贡献！ 2、家族企业管理模式分类及特点 学者乔东认为：企业管理模式指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织，指挥，激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合，它通过将企业的人，才，物，信息等资源高质量低成本快速转化为市场所需的产品和服务，使有限的资源发挥更大的效益，以实现企业经营管理目标。综观国内外家族企业的发展历程，我们可以将处于不同阶段的家族企业的管理模式分为三类： （1）家族化管理模式阶段。这种管理模式是企业成长初期颇具效率的管理模式。它的特点主要有：所有权和经营权高度统一，家族式网络为企业提供资金和人力资源，自我为主的激励机制，有限的资源相对集中使用，快速灵活的反应机制。 （2）前社会化管理模式阶段。当家族企业发展到一定规模后，先前的家族化管理不再有效，企业面对很多棘手的问题，如融资问题、有效激励问题、两权适度分离问题、企业规范化建设问题等等。而所有这些问题的解决，迫切需要企业实施社会化管理，但社会化管理并非可以一蹴而就的，由于企业的内部以及外部环境的不成熟性，导致家族企业不可能直接过渡到社会化管理模式阶段，于是前社会化管理模式是企业这个阶段的首选。当然与社会化管理模式不同，前社会化管理模式具体采取的社会化程度得依据企业的实际情况而定。它所反映的特点有：所有权和经营权适度分离，企业利用社会资金和人力资源，激励机制多元化，较为健全的组织机构，较为规范的管理制度，企业开始有意构建自身的文化体制。 （3）社会化管理模式阶段。这种管理模式也叫现代企业制度管理模式，这是家族企业发展到较大规模后有效的管理模式，是大型家族企业可持续发展的必然选择。它的特点是：所有权和经营权完全分离，企业的权、责、利清晰合理，完善的人力资源聘任机制，宽阔的融资渠道，合理的运营管理制度，企业有个性化的优秀的企业文化。 在我国现阶段，绝大多数家族企业采取的是家族化管理模式，这主要是由于它所特有的优势决定的，当然在家族企业进一步发展时它所表现的恰恰是一些不可调和的弊端！下文我们将详细阐述。 二、家族化管理模式的优势 人们对家族化管理模式有一种误解，一提到家族化管理就以为那是一种和落后等同概念的一种管理模式，这是不完全的认识。任何一种管理模式都有自身存在的理由， 因为它也许不适应这个企业的发展，但却适应另一企业的成长；或许它对这个企业的现阶段是无效的，但却对该企业的以前某个阶段是有效的。家族化管理模式对生存期这样的中小型家族企业是有效的，这是因为这样的管理模式有着它独特的优点： 1、具有极强的凝聚力 因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系，从而使得其具有极强的凝聚力，所有成员在创业时全心投入，团结奋斗，可以不记报酬地为企业的发展做出自己的贡献，并以企业的成功这样的远景目标自我激励，满怀激情，努力向前！ 2、资源共享并集中使用 家族化管理模式的特点之一就是：以家族式网络为企业提供资金和人力资源。正是因为它具有这样的特点，才使得在创业这样的艰难时期，家族成员能倾其所有“有钱出钱，有力出力”共谋企业的发展，而且企业经营者能依托家长制的权威对有限的资源进行集中使用，提高了资源使用的科学性和有效性。 3、对环境的敏感性 在家族式管理模式中企业的利益体现了家族的利益从而反映了成员个人的利益，致使几乎每个企业成员都心系企业的发展，当市场环境产生变化时，变化的信息能从多种途径传遍企业的每位员工，使得企业能以最快的速度做出应变决策，并有效落实。 4、低成本性 以家族为单位进行资源配置，能有效降低交易成本；因为血缘和亲缘关系，成员彼此信任合作，还可以有效降低监控成本。 5、人力资源聘用管理成本低 家族企业倾向于聘用有亲缘和血缘关系的人员为企业效力，正因为这种特有的关系，使企业员工队伍较为稳定，为企业的生存和发展提供充足、稳固的人力资源，而且企业无须考虑人力资源投资损失的问题，家族成员也不会泄露企业的机密技术和信息，这能大幅降低企业的人力资源的管理成本。 6、信息沟通及时快捷 家族化管理模式组织结构简单，管理层级少，家族成员关系较为亲密，容易沟通和交流，能够增加沟通的及时性和有效性，使得组织各项决策易于达成一致，执行起也很少有所障碍。

三、家族化管理模式的弊端 我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面： 1、高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革 家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有： （1）家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。 （2）决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。 2、人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用 家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至引领企业至破产的境地。另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。 、内部管理机制不规范 家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。 4、组织机构不健全，混乱 家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。 5、缺乏长远战略目标 创业初期企业大都追逐利润最大化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润最大化目标。另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。 综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知：在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。

四、家族企业管理模式的最终选择——社会化管理模式 1、家族企业管理模式的社会化动力 随着家族企业的不断扩张，家族企业必须突破人力和财力资源的局限性，只有这样才能取得持续的进一步的发展。这也是家族企业在寻求壮大时所遇到的最重要的两大问题，它们是家族化管理模式过渡的最大动力。 （1）人力资源瓶颈的推动。家族化管理模式的人力资源典型写照：“一代创业，二代守业，三代败业”。家族化管理模式下的所有权和经营权的高度重合，使得业主往往对企业的战略决策一人拍板。而发展后的家族企业无论内部环境还是外部环境都产生了新的变化，业主的个人精力、能力均是有限的，这严重影响了企业决策的效率和质量，而业主暴富后的刚愎自用、夜郎自大、家长式的管理作风又让其他的高层管理者无计可施——而事实上他们在企业中没有股份，也就没有相应的决策权，以及坚持己见的激励因素。这样难免使企业做出致命性的错误决策，从此一蹶不振，或关门大吉！更有甚者，有的家族企业任用根本不具备管理素养的人经营企业。这些都增加了企业的经营风险，而改变这种缺人以及缺乏科学决策的现状，只能要求企业走社会化发展之路，拓宽企业自身获取人力资源的途径以满足企业的持续发展需要；再之要求分散企业的决策权，避免将企业的生存和发展维系在一个人身上。实践证明，群体决策往往是科学有效的。 〔案 例〕 人力资源引进的典范华帝燃气创业于１９９２年。公司七位创业者经过几年努力，将华帝打造成中国灶具第一品牌。１９９９年１０月２８日，华帝集团突然爆出新闻，七位创业股东宣布集体引退二线，担任董事，经营全部交由职业经理人队伍打理，并聘请姚吉庆担任公司的总经理。 当时华帝解释说，七位股东各负责一摊，管理上难免互相冲突，与现代企业所要求的法人治理结构明显抵触。另一方面，七个股东，最高学历者为高中，最低学历仅小学，明显感觉到企业要再上一个台阶殊为不易。最重要的是，创业五六年后，创业者本身的激情也在衰退。黄启均还形象地说，就像是追一个女孩，一开始很兴奋、投入，时间长了难免疲倦。 在实行两权分离，姚吉庆接手华帝以后的２０００年，华帝公司销售额比１９９９年增长１５％，连续６年蝉联中国灶具销量第一，燃气热水器增长率高达４０％，进入行业前五名，烟机进入行业十强；２００１年，在竞争十分激烈、燃具业普遍不景气的市场环境下，华帝灶具仍实现了１５％、燃气热水器实现了２０％的增长，而烟机增长高达１００％以上，预计全年平均增长率２０％。 2）资金瓶颈的推动。家族化管理模式下，企业的资金来源主要是家族内自筹。但随着企业的发展，企业必须追求规模经济以获得丰厚的收益及竞争优势；必须增加科研开发投入以获得差异化优势；必须开拓新的市场、建立新的利润增长点等等。所有这些都需要巨额资金的支持，而企业原有的融资渠道相对狭窄——主要靠自筹。银行资本“只帮富，不帮穷”以及对民营企业的歧视，使得从银行获取的资本数量有限，而且获取成本相对较高。迫使企业进行管理的社会化，分散企业的产权，以拓展企业的融资渠道，为企业的发展注入必需的资金。 2、家族企业社会化改造应循序渐进，切忌好大喜功，急于求成 梦想一步到位、彻底改变家族化管理模式、一下过渡到社会化管理模式、建立现代化企业制度，这是不切实际的想法。因为我们民族的文化传统的阻碍，职业经理人信用体制缺位，家族企业公司治理结构、股份制不健全以致难以进入资本市场等原因，致使家族企业的社会化管理是一个渐进的过程。 （1）文化传统阻碍社会化进程。中国的传统文化注重亲情和血缘关系，在企业利益最大化和家族利益最大化之间，我们往往选择后者。有时家族企业家宁可牺牲企业利益来保全家族利益，这种用人唯亲的观念不可能迅速消除；家族过分强调两权合一也使社会化不能有效推行，传统文化认为：“大权旁落”是一种耻辱，是家族的失败。 （2）信用体制的缺位，让家族企业社会化进程受阻，我国社会尚没有一套完整科学的信用评价机构。这使得职业经理人市场混乱不堪，职业经理人“败德行为”层出不穷，如：隐瞒歪曲信息，架空老板，带走核心技术及管理人员，带走客户，假公济私，牺牲企业长远利益的短期投资行为等等。这些严重扰乱了职业经理人市场，使得家族企业在聘用职业经理人时面临着相当大的社会风险，因此建议家族企业在现行环境中聘用职业经理人十不可盲目追风，应建立在了解的基础上。 （3）家族企业治理结构、股份制不健全使家族企业难以进入资本市场。由于先天不足，致使社会资本普遍对家族企业怀有较低的可信度，不敢轻易注入成本。 3、社会化管理模式的必经阶段——前社会化管理应注意的问题 我们一再强调采用何种管理模式不能一概而论。因为每种管理模式都各有千秋、各有优劣，都有自己生存的土壤。企业的管理模式必须与企业的成长阶段相适应，与企业的所处环境相协调。针对我国家族企业所面临的现状，家族企业直接转化为现代企业，采取社会化管理模式是不理智的。前社会管理模式正是介于家族化和社会化管理模式之间的一种管理模式，它强调适度原则——即适度的社会化，以适应企业的可持续经营发展，并为企业的进一步的社会化做好准备。前社会化管理模式是家族企业的必经阶段。 我国民营企业发展20多年来，从无到有，从小到大，现在大都处在中小规模。前社会管理对他们来说是有效的，在家族化过渡到前社会化时应注意以下问题的解决： （1）适度的所有权分散结构。家族应改变以前的拥有几乎所有的股份的状况，积极稳妥地引入社会资本，形成合理的股权结构以及与此相对应的决策机制。如让职工持股，管理人员持股比例应增加等。 （2）引进合适的职业经理人，并充分发挥董事会以及监事会的监督职能，完善经理人的评价体系，做到对职业经理人充分信任和有效监督相结合。 （3）规范企业治理机制。家族企业应通过成立股东会实现所有权和经营权的分离，家族成员在企业中以股东名义出现。董事会应充分发挥决策和监督的职能，全面对所有股东负责，其必须由股东选举产生。 （4）构建企业文化。抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，逐步建适应现代企业制度的业缘、职业缘、事缘等理念，形成学习型的积极向上的合理的企业文化新概念。 （5）开展多种激励手段。如提供具有挑战性的工作机会，将企业的发展和个人的发展有机结合，实施目标管理，与工作绩效挂钩的多种形式的物质激励。 4、社会化管理 对现阶段少数条件成熟的大型家族企业应不遗余力地施行社会化管理模式，建立现代企业制度。因为符合这种条件的我国家族企业还为数不多，我们在此不再多述。但有一点，现代企业制度也面临着不断的完善过程，像美国的“安然事件”，以及意大利的“帕玛拉特公司丑闻”等等均提醒家族企业的所有者们这个道理。